下一代继承人的家办薪酬难题：未来巨额财富转移的关键挑战

未来二十年，全球将迎来约80万亿—90万亿美元的代际财富转移，被称为“史上最大财富转移”。

但在真实的家办运作中，最早触发系统性风险的，往往不是投资失误或税务结构，而是一个更敏感、也更容易引爆冲突的问题：家族成员进家办，拿不拿工资？拿多少？按什么标准？谁说了算？

在家办治理里，这不是单纯的“HR问题”，而是权力结构、激励机制与代际契约的集中暴露点。处理得好，是家办走向专业化的起点；处理不好，会长期消耗家族关系、削弱组织效率，甚至导致家办失灵。

1、被“家族折扣”困住的继承人

随着全球家办从“财富守门人”加速转向“专业化投资机构”，越来越多的千禧一代与Z世代继承人被“召回”家族平台。

这表面看是双赢，家族获得最可信的接班力量，年轻人也在宏观不确定性中拿到进入另类资产与创投的“稀缺席位”。但不少资深顾问提醒，愿景往往会输给现实——薪酬正变成撕裂两代人的“隐形利刃”。

对许多第一代创始人而言，给子女发市场化薪酬不仅“没必要”，甚至“不合理”。他们的逻辑通常很完整：“这些资产未来迟早是你的。”（继承预期）；“你每年拿到的分红已经远超普通人的年薪。”（现有收益）；“你在管理的是‘自己’的钱，是在为自己的未来打工。”（角色定位）

因此，家办常给家族成员设定明显低于市场的薪酬，业内戏称“家族折扣”。问题在于，这套逻辑把所有权回报（分红/资本利得）与劳动回报（工资/奖金）混为一谈。

当长辈坚持“你不需要市场化工资”，其潜台词很容易被晚辈解读为：“你的劳动并不值钱，你的价值来自家族资本，而非专业能力”。对一个希望被当作职业人士对待的继承者来说，这种否定足以长期侵蚀信任与动力。

对下一代而言，“家族折扣”往往会形成一种破坏性的“双重束缚”：

沉默的代价（如果不谈）：自我怀疑与被剥削感累积。典型场景是，非家族CIO拿着高薪与完整激励，自己却只领象征性工资，落差成为“怨气的温床”。

开口的风险（如果去谈）：一旦谈加薪，谈判立刻从商业议题变成道德议题——你是在争取市场定价，还是“不孝”“贪心”“挑战权威”？

这才是核心难点。下一代是否有足够的心理与制度空间，把自己当作独立的专业人士与父母谈判。在家族语境里，“按劳分配”常被误读为不知足，从而让继承者在谈与不谈之间持续失语。

2、数字背后的“世界观断层”

家办内的薪酬博弈，表面争的是“几万块钱的差异”，本质却是两代人世界观的断层：对金钱、价值与承诺的理解框架完全不同。

不少白手起家的创一代在制定薪酬规则时，常陷入“后视镜思维”——用自己当年的经验衡量今天的现实。

父辈习惯拿“我像你这么大时才赚多少”来做比较，却忽略了通胀、购买力变化以及生活成本的结构性上升；创业初期的匮乏经历，也容易把“吃苦”固化为成长的必修课，使得年轻人一旦提出市场化薪酬，就被贴上“娇气”“贪心”的道德标签。

与此同时，股市与房地产带来的账面增值强化了创一代的安全感，但他们往往忽视外部生存门槛也在同步抬升（住房、教育、医疗等）。对尚未掌握资产控制权的下一代而言，如果缺乏与责任相匹配的现金流，再大的家族资产也可能只是“纸上富贵”。

与父辈更习惯的家长式威权或“江湖式承诺”不同，千禧一代与Z世代在现代商业教育与职业体系中成长，更强调契约精神与可验证的规则。

老一辈常用“好好干，以后不会亏待你”来替代当下的激励。但新一代更倾向追问：“以后”是具体哪一年？“不亏待”对应什么岗位、薪酬区间与考核指标？他们不愿用情感承诺替代可兑现的安排。

对于二代而言，争取市场化薪酬不仅是为了钱，更是为了身份认同。

他们渴望被视为一名专业的“投资分析师”、“ESG项目负责人”或“初创企业顾问”，而不是被贴上“老板的儿子/女儿”这种依附性的标签。一份符合市场标准的薪水，是他们作为独立专业人士被认可的凭证。

3、薪酬治理的“双重陷阱”

在缺乏客观标准的家办里，薪酬制定常像“钟摆”一样在两个极端间“摇摆”。两端看似相反，却都会导向同一结局——家族凝聚力被消耗、组织效率被掏空。

陷阱一：低薪引发“逆向淘汰”

一位年轻的家族成员在主导完成了复杂的并购交易后，却在年终被长辈以“年轻人不要太看重钱”或“金额过高不符合家规”为由，随意扣发了本应得的市场化奖金。问题不在于钱多钱少，而在于决策的随意性——它不是契约与规则的结果，而是长辈意志的临时裁决。

这种随意性会触发“逆向淘汰”：

真正有能力、能在外部市场证明价值的人，最先因被轻视而离开，带走的不只是劳动力，更包括人脉、信誉与隐性知识。

留下来的往往是缺乏外部竞争力、只能依赖家族庇护的人，家办逐步滑向“家族收容所”。

这种长期低于职位价值的薪酬，还容易强化“冒名顶替感”。当回报与贡献持续失配，个人很难建立稳定的职业自信，组织也很难形成正向“激励循环”。

陷阱二：高薪形成“金手铐”，锁死继承人、摧毁团队公平

另一个极端是“溢价支付”。出于溺爱、体面或让子女“有事做”，家办给出显著高于市场的薪酬。看似慷慨，实则是一种温柔的束缚：

对继承人：高薪成为“金手铐”。一旦习惯与能力不匹配的收入水平，他们就很难再到外部市场获得同等待遇，想探索世界或自我实现时反而被待遇锁死，逐渐失去选择权与真实竞争力。
对职业经理人：当能力一般的家族成员仅因血缘获得超高薪酬，团队的公平感会迅速崩塌。士气下降、协作质量恶化，职业高管容易产生“陪太子读书”的消极心态，最终用离职投票。

低薪与高薪两种极端，本质上都在制造“价值与回报的失真”，只是一个驱赶人才，一个锁死人心，最终共同指向组织专业化的失败。

4、治理结构的“荒原”

为什么薪酬危机在家办中格外剧烈？行业的普遍判断是，治理结构过于原始、粗放。不同于成熟企业，许多家办仍停留在“作坊式管理”，制度空白会放大两类结构性问题。

首先，形式化治理的缺失。

不少陷入困境的家办，连最基础的人力资源框架都不完整。没有清晰的岗位职责说明书，也没有标准化的薪酬宽带与晋升路径。

在这种无序下，创始人常用“大锅饭式平均主义”去维持表面和谐。同一代成员拿同样的工资，以避免嫉妒与争议。但它忽视了贡献差异——高强度在一线推动项目、承担决策压力的人，收入却与偶尔来办公室“挂名领薪”的人持平。看似公平，实则对奋斗者最不公平。

更关键的是，没有岗位说明书，就难以设定可核验的KPI；没有量化考核，奖金发放就容易退化为“家长赏赐”。这种基于个人好恶而非业绩数据的自由裁量权，是家族内部长期积累怨气的高风险源。

其次，“情感防火墙”的缺位。

成熟企业里，HR或薪酬委员会往往承担“缓冲垫”功能，让薪酬讨论尽可能留在制度与规则框架内。但在治理结构薄弱的家办，这道缓冲机制通常不存在。

结果是，每一次谈薪、调薪、预算缩减，都会从商业议题迅速滑向亲情博弈——变成父子、母女的直接对峙。没有“公司制度”作为挡箭牌，商业决策很容易被过度解读：

“拒绝加薪”被理解为“不爱我”“不认可我”；

“争取权益”被视为“不懂事”“不孝”或挑战权威。